Auch systemische Führungsansätze reichen nicht aus!

Systemische Ansätze sind super zum Verstehen von Zusammenhängen, lassen aber Entwicklungsraum offen für die praktische Führung von Unternehmen im hochdynamischen Umwelt. Jeder systemische Ansatz unterscheidet das System von seiner Umwelt. Das soziale System Unternehmen entscheidet selbstreferenziell, doch die Umwelt ist die Determinante für das Überleben des Unternehmens.  

Daran ändern agile Führungsansätze nichts, die um so mehr hinterher humpelt, je mehr Entscheidungsträger eingebunden sind. Schneller entscheidet der Chef alleine, doch ob er dadurch richtiger entscheidet, als ein Gruppenentscheidungsprozess, ist fraglich. Egal ob eigenschaftsbasierter, Verhaltens-, Situations-, transformationaler oder systemischer Ansatz, in allen Fällen wird selbstreferenziell entschieden, doch die Fremdreferenz, die sich in der Umwelt befindet, ist der Bewertungskontext, wie gut letztendlich entschieden worden ist. Warum nicht die Fremdreferenz in den Entscheidungsprozess integrieren? Geht das?

Ja, das geht – dabei hat mich besonders die Akteur-Netzwerk-Theorie von Bruno Latour inspiriert. Ich möchte hier nur ein Element herausgreifen, das ich als das neue Supermedium für die nächste Führungsgeneration sehe: orthogonale Unternehmensführung über Quasi-Objekte

Bruno Latour versteht im Kontext seiner Theorie auch Dinge als handelnde Akteure, die zusammen mit menschlichen Akteuren in netzwerkartigen Handlungszusammenhängen agieren. Diese Akteur-Netzwerk-Theorie wird zum einen dem Einfluß der Dinge, wie die immer schneller werdende Entwicklung der Technik bzw. das Auftreten von Viren gerecht. Zum anderen wird durch den Netzwerk-Ansatz Fremdreferenz nutzbar, was die Limitierung durch Selbstreferenz der bekannten Führungsansätze produktiv sprengt. 

Ein Quasi-Objekt kann als ein Gegenstand führend wirken. Das heißt ein Objekt, wie ein Fussball webt ein Aktionsnetz mit den Spieler auf dem Fussballfeld. Ein SAP-System, das die Zusammenarbeit über festgelegte Geschäftsprozesse führt, kann als ein Quasi-Objekt verstanden werden. Das SAP-Beispiel macht klar, wie führend ein Quasi-Objekt wirken kann. Eine bestimmte Vorgabe des SAP-Systems wird mit den Mitarbeitern zum Aktionsnetz, welches als passende oder unpassende Führung je nach Bewertungskontext ausgelegt werden kann. Die Herausforderung in einem hochdynamischen Umfeld ist, dass sich die Geschäftsprozesse von selbst in Realzeit den neuen Gegebenheiten des Umfeld so anpassen, dass die Mitarbeiter bedürfnisgerecht geführt werden. Das geht über das entsprechende orthogonale Design der Quasi-Objekte, so dass die vorab unbekannte Marktentwicklung die Basis für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg wird.

Wie das geht erfahren Sie im Workshop für orthogonale Führung: https://daniel-juling.com/ii-modul-projekt-unternehmensfuehrung-prinzip-des-entscheiden-lassens/

2 Antworten auf „Auch systemische Führungsansätze reichen nicht aus!“

  1. Hallo Herr Juling,
    mein Name ist Adolf Wazulek.
    Ich habe mich für Ihr PM-Seminar am 22.09.2023 an der Uni Augsburg angemeldet, weil mich der ungewöhnliche Titel des Vortrags neugierig werden ließ.
    Bisher war mir „Selbstreferenz“ bei eigenen Entscheidungen so nicht bewusst und „Fremdreferenz“, wenn ich diese schon mal als solche wahrnahm, eher als Gegenwind unangenehm begegnet.
    Aus den im oberen Bild gelisteten Führungsansätzen würden mich Unterschiede des orthogonalen Ansatzes zu den Ein-, Zwei- und Mehrdimensionalen Ansätzen interessieren.
    Beim „eindimensionalen Ansatz“ kann ich mir vorstellen, dass „Seitenwind“ nicht schaden könnte …. doch wie sieht es bei den anderen aus?
    Ich freue mich auf einen spannenden Vortrag.

    Mit freundlichen Grüßen
    Adolf Wazulek.

    1. Hallo Herr Wazulek,

      sehr gerne bringe ich diese Grafik und verbinde diese mit der Unterscheidung klassisches Projektmanagement, agiles Projektmanagement und orthogonales Projektmanagement, worauf der Fokus des Vortrags liegt. Sie werden auf alle Fälle die Besonderheit von orthogonalen Ansätzen kennenlernen: die Nutzung von dem eigenem Nichtwissen – Fremdreferenz

      Ich werde nicht auf die Unterscheidung ein-, zwei- und mehrdimensional von den Verhaltensansätze in meinem Vortrag eingehen, deshalb schreibe ich Ihnen hier etwas dazu:

      Max Weber (1922) unterscheidet vier EINDIMENSIONALE Führungsstile: patriarchalischer Führungsstil, charismatischer Führungsstil, autokratischer Führungsstil, bürokratischer Führungsstil

      Mit der Ohio-Studie (ab 1945) erfolgt eine Abkehr von der eindimensionalen Charakterisierung der Führungsstile hin zu einer ZWEIDIMENSIONALEN: Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung

      Reddin entwickelte die MEHRDIMENSIONALE Führungsstile (1970). Bei diesem Modell wurde neben der Personen- und Aufgabenorientierung die Komponente Situationsorientierung mit aufgenommen. Die Erkenntnis nach Reddin ist, dass es keinen idealen Führungsstil gibt, da jeder Führungsstil effektiv und ineffektiv sein kann. Aus dem Führungsstil-Quadranten nach Reddin werden vier Basisstile unterschieden: Verfahrensstil, Beziehungsstil, Aufgabenstil, Integrationsstil

      Ich freue mich Sie bei meinem Vortrag begrüßen zu dürfen und sehr gerne können Sie mich nach dem Vortrag nach weiteren Details fragen.

      Saludos,
      Daniel Juling

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